上周末参加了北京律协举办的“律师事务所论坛”，感受颇多，总想把论坛上的一些成果带给律师朋友们。除了写的一些报道外，我还把能够搜罗到的所有文章都列出来，我相信会对律师事务所的主任或管理合伙人有所帮助。我是老老实实坚持听了两天，结合自己平时对律师事务所管理方面的思考，我觉得以下几个方面是值得大家关注的。
第一点，也是感受最深的是，律师事务所虽然不是公司，但是必须借鉴企业管理方面的一些成熟的管理理念和管理手段。虽然我不是学习管理的，但是我在企业公司工作过，也参加过专业的管理培训，对管理学的一些东西还有点了解。
我们虽然已经有很多律师在研究律师事务所公司化的问题，这次论坛上蒋祥爱律师谈的就是这个问题，但是我们必须要清醒地认识到，中国的律师事务所到目前合伙制度已经是最新的模式了，合伙人要对律师事务所负无限连带责任，我们还在呼吁有限合伙的时候，我觉得奢谈公司制是不现实的。当然我也一直坚持认为，如果公司制真的是最科学的模式，那么我们就应该不遗余力地推动它，不管我们的声音能不能起到作用，或者能够起到什么作用。
不过话又说回来，即使我们现在还无法突破公司制的制度瓶颈，那么我们也应该吸收和借鉴公司管理的一些先进理念和管理手段，也就是说我们甚至可以把律师事务所当成公司来管理。公司管理方面已经成熟且行之有效的一些管理手段便可以移植到律师事务所的管理当中。比如，专门的市场开发部门、配备专业的市场开发人员，建立完善的包括投诉解决机制在内的客户维护系统，科学完善的营销策略，严谨的风险防范机制，人力资源开发和管理体制等，这些管理手段其实很多律师事务所都已经有意无意地采用了，只是还没有成为系统，没有从企业管理的层面去思考罢了。
当然，也有些律师会说，我们的所很小，没必要也没有能力采取这样的制度，其实这也不矛盾，这就涉及到第二个问题。
第二点，不同的律师事务所应该采取不同的管理体制。北京律师事务所在律师行业中被公认为管理水平最高的，但是根据北京律协对律师事务所管理状况的调查可以看出，并不是所有的律师事务所都有很高的管理水平，大家都是根据自己所的具体情况采取了不同的管理方式。
根据发展战略不同，律师事务所向规模化和精品化发展两个方向已成共识，规模教小的专业化精品所因为无法承受高额的管理成本压力所以也没必要采取复杂的管理体制。
处于发展初期的律师事务所，如果已经确定了向规模所发展的战略，那么即使现阶段不需要建立复杂的管理体制也应该未雨绸缪，在制度建设方面应至少应该考虑在前面，不能像中国的大部分企业那么初期以业务为主不重视管理而等到规模大了管理制约发展的时候才去考虑加强管理，到那时候有些长期形成的痼疾已经很难革除，改革需要付出的成本会非常大。
第三点，律师律师事务所虽然不同于商业企业，但是以客户为中心的理念还是不可少的。企业表面上说是以业务为中心，但是实际上还是以客户为中心，而律师事务所还有一些特殊的情况。据北京君合律师事务所的武晓骥介绍，该所的业务40%来自老客户。所以每年制定市场开发计划、发展新客户是必不可少的，但是维护老客户对律师事务所来说显得更加重要。
以客户为中心，表现在对待潜在客户的态度，及时有效的服务，律师的法律服务质量，合理的收费标准，以及完善的投诉解决机制等。特别是对待客户的投诉问题，我们往往忽视甚至害怕客户的投诉，实际上我们应该明白，真正投诉我们的客户才是对律师事务所有一定忠诚度的，如果他不投诉而去选择别人，那才是我们应该害怕的。
在对待客户投诉时，首先要有及时的反馈，让客户感觉到你对他和他的意见的重视，其次要有诚恳的态度，是自己失误就一定要承认并告诉他解决或改进的方案，让他感觉到你的诚意，即使不是自己的问题，也要耐心做好解释说服工作，不能让客户感觉你在推卸责任。我们要明白，没有无缘无故的投诉，客户一定是在某个方面感觉到不愉快，通过投诉来寻求一种安慰，这样你就必须让他的感情得到很好的宣泄，这也可以算做是危机公关的一种方式。
第四点，律师事务所商业化的问题。北京律协李大进会长提出律师事务所不应该过度商业化而忽视了律师的社会责任，他提出的律师事务所不能以赚钱为目的的言论受到了大家的质疑。很多律师提出，律师事务所就要以赢利为目的，一些年轻律师在论坛中还提出，在没有解决温饱问题的前提下，不谈商业化不去赚钱是不现实的，由此还引发了激烈的讨论。
其实我觉得这并不矛盾，律师事务所建立初期和律师没有解决温饱问题之前，采取商业化的方式来赚钱是没有错的，除了官方的一些公益性律师事务所外，一般的律师事务所都是以赢利为目的的，这跟企业是一样的。但是在中国，任何一个行业都要讲社会责任，都要讲政治，这虽然带有很强的政治色彩，但是至少在目前的中国，这是不可回避的问题。李大进会长从树立律师行业良好形象的角度和一个解决了温饱问题的律师立场上，去强调避免过度商业化给律师带来副面影响，这也是无可厚非的。
与企业一样，一旦做到一定的规模和成就，也应该去讲社会责任。这一点中外企业都是一样的，企业赚了钱去做公益，去做慈善事业，这也是顺理成章的事情。比尔.盖茨计划用10的时间将自己的资产用慈善的方式回馈给社会，李大进号召律师们去做法律援助，去做公益事业，这又何尝不可呢？
第五点，律师事务所如何对待年轻律师的问题。中国目前的情况是，年轻律师新入行时，没有得到很好的培训和引导，他们都需要自己去摸索，在失败中成长。由于体制的束缚，律师事务所往往不愿意投入人力物力财力去培训律师，因为担心律师一旦成长起来后就会转所或另起炉灶。
其实也跟企业面临的问题是一样的，所以人力资源的开发和管理成为企业很重要的工作。实际上，只要律师事务所解决了投资律师并留住他的问题后，这个担心就是多余的了。投资律师跟投资企业员工一样，你给他的培训是可以带给律师事务所回报的，他要离开律师事务所一定有原因的，与其高薪去招募律师还不如自己去培养律师，自己培养起来的律师更能够理解律师事务所的文化，这说白了是一个眼光的问题。
其实律师事务所留不住优秀律师的原因在于没有建立科学有效的激励机制，律师事务所的管理者往往担心律师提出更高的薪金要求而自己不能接受，事实上律师们离开的原因也往往集中在这一点上。其实这是一个误区，靠提高薪金来留住优秀员工和律师的方法是最原始也被证明是最没有效果的，因为人的欲望是无止境的，采取这样的方法往往被律师利用，他们会一次次地以此辞职为要挟来提高薪金，律师事务所会因此陷入恶性循环的不利境地。
那么如何解决这个问题呢？我们都知道，留住优秀律师的方法也绝对不是只有提高薪金这一个，更多的发展空间和机遇，优秀的律师事务所文化等等，一个律师离开一个律师事务所的理由可能只有一个，但是一个律师留在一个律师事务所的理由却需要很多。要解决这个难题，最根本的是，要站在律师的角度而不纯粹是律师事务所的角度，要知道律师需要什么，同时律师事务所能够为他提供什么。由于提成律师的大量存在，我们还要考虑这个特殊的情况，律师事务所与提成律师的关系更多的是合作而不是单纯的劳资关系，实际上大部分还不想自己办所的律师来说，在哪个所执业对他的影响并不是很大，这看似是劣势，但实际上从另一个角度还是优势。所以律师事务所的管理人员还是应该好好研究一下这个问题，毕竟稳定员工队伍是非常重要的。
律师事务所的管理是一个大问题，不是一两次论坛能够解决的，而且最重要的是要把理念贯彻到实际当中去，而这是最烦琐但也最重要的。所以这就涉及到最后一个问题，就是专职管理人的问题。国内一些律师事务所也进行了这样的尝试，由一个或多个合伙人来专职做管理，甚至是聘请专业的职业经理人来负责律师事务所的管理工作。但是聘请企业管理的专职人员面临一个“外行管理内行”的问题，律师行业的特殊性制约了职业经理人的管理。而合伙人做专职管理人员则存在一个业务与管理难以兼顾的难题，这也是中国律师事务所管理方面普遍存在的问题。
香港律师给了我们一个经验，他们也是由具有管理水平的合伙人来专职做管理，但是并不放弃业务，而是由一个团队代替他做具体的业务，这样保证他日后不会丢掉所有的客户。但是由于两地之间律师业务操作的实际不同，我们能不能采用这样的方式还不得而知，这也需要我们去尝试。
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